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企業需要構建這樣的經營會計系統


在經營過程中,僅僅抓住當前發展機遇還不夠,企業要想全面提升效益,就必須減少利潤的流失。

事實上,做強、做大是所有企業管理者的終極目標,然而,令他們頭痛的是:企業規模擴大了,利潤卻下降了;銷售額上去了,成本卻失控了;資產增加了,負累卻超重了。因為利潤流失的問題,很多企業在取得初步成功后,就“猝死”在攀向另一高峰的征途上。


那么企業的利潤去哪了?

一、服務帶走利潤

許多企業的優質服務僅僅是一個幌子,一旦打電話找到服務人員,他們馬上答復不清楚、不知道,這事情和我沒關系。一些企業的員工可能是缺少相應的培訓和督導,有的員工甚至認為做服務工作是低人一等的工作,這樣的心態和觀念,導致企業大量的客戶因服務不周而流失,營業額和利潤下滑也就成為必然了。

二、員工敷衍了事吃掉利潤

企業最基本的核心是員工,而員工拖沓敷衍的工作態度在很多企業都是很常見的。

有這么一個故事:一家中國公司,請了一個豐田專家到公司,幫助公司實施豐田式精益管理。這位專家到這家公司呆了幾天,了解了員工的工資情況與工作情況之后,說了兩句話:第一句話:看你們的工資這么低,覺得真不值得為這樣的公司與老板工作。第二句話是:看了你們這樣工作,覺得你們真不應當有飯吃。

三、隨意發動價格戰、廣告戰、促銷戰

價格戰以犧牲利潤為代價來獲取營業額的增長的方式,無異于飲鴆止渴、竭澤而漁。如果企業長期搞低價銷售,那么利潤會減少,相應會減少在研發、技改、營銷、管理等領域的投入,致使發展后勁不足。而發展后勁不足又會反過來進一步影響企業的經營業績,使得企業陷入惡性循環的泥淖。例如很多在上世紀80年代紅極一時的彩電企業就是因此而被迫收縮乃至退出市場。

四、庫存積壓,吞噬利潤

許多企業銷售和利潤狀況都不錯,但因為產品有明顯的淡旺季,帶來大量的庫存,如空調、羽絨服、毛毯、家紡、冷飲,消化不掉的庫存占用了大量的資金,無法投入到再生產中,這樣盈利實際上只是帳面上,為了消化庫存,不惜代價折扣甩賣,既便如此還是有很多積壓商品無法消化,如某羽絨服企業雖然銷售額高達二十多億,常年庫存也有四五個億,搞反季節促銷,效果有限,成為侵吞利潤的黑洞。產需之間、產品本身是否適銷對路,都影響到企業盈利水平。

企業需要構建這樣的會計系統

凡此種種,一切源頭都來自于經營者不能充分掌握企業發展現狀,沒有一個一個合理的報表把這些用數據化體現出來。企業需要一門針對發展現狀而制定的會計報表。

會計是經營的羅盤,會計處理須有益于經營,事業部(SBU)分權體制與會計決算制度表里一體,是松下電器經久不衰的經營秘訣,如果會計處理紊亂,即會招來經營的紊亂。

—— 松下幸之助

無論是在公司還是出差,我都第一時間看每個部門的《經營會計報表》。透過銷售額和費用的內容,就可以像看故事一樣明白那個部門的實際經營狀態,經營上的問題也自然而然地浮現出。

—— 稻盛和夫

讓數據成為“經營的指南針”

為了能夠讓“不具備專業財務知識”的經營者也能夠很容易理解報表中數字的意義,由此掌握經營的實際狀況和問題。那么,就必須改造會計資料,使其成為簡單、易懂、易用的經營工具。

一目了然掌握“經營真實狀況”

不需要專業財務知識,透過簡單的《經營會計報表》,就能經營的實際情況看清、看透、看系統,直接促進經營。

企業應及早建立一目了然、反映經營情況而且能夠徹底貫徹經營者意志的會計系統,并依托這樣的系統展開經營,實現企業的健全成長。如果把經營比喻為操縱飛機,會計資料就相當于駕駛艙飛行儀表中的數字。儀表必須把每時每刻都在變化的飛機高度、速度、姿勢、方向等全部正確及時地告訴經營者——機長。

1

系統化實施企業“自我診斷”

應對現有市場戰略的展開,按照合理化和高效化的目的對現有的經營組織體制進行調整,達成“策略”和“體制”的匹配,避免“組織體制薄弱”或“機構設置臃腫”。

建構合目的、合理、高效地系統經營組織體制

2引進“經營會計制度”

建立事業部SBU、部門、產品、工序等類別的“獨立核算”和“量化分權”制度,經營管理者們根據各自的立場,通過會計數據及時地把握經營活動的實際狀態,自主地進行經營決策的制度。

經營會計體系是全員統一思維方式和經營語言的工具

3獨立核算制度

以經營組織中的一個活動組織者作為核算單位,對其損益(P/L)、資產負載(B/S)和現金流(C/F)在事前計劃、實施過程中及時把握,并通過事后決算,并對其目標的達成度進行評價的制度。

明確責、權、利、人才能力,為員工創造實現自我、貢獻企業的活動舞臺

4實現“量化分權”,釋放人才潛能

把企業經營TOP-Leader(最高責任者)所持有經營權的一部分,制度性地委讓給部下(下級組織責任者),規避授權風險的同時實現“培養人才”。同時,令經營者從繁雜的事務性工作中解脫出來。

真正授權和分責,充分發揮員工個性和能力,以實現自我

5統計和監督制度

統計和監查制度是統一數據歸集的提供責任、歸集的程序和方法。

確保數據的真實、確切、時效及責任性

6量化策定經營計劃

根據企業所處的行業、業態、規模及發展階段的不同,進行年度經營計劃的策定及指導,以中期經營計劃為前提,通過量化的計劃和方法,策定本部門的年度利益計劃、經營計劃并實施。

達成“企業經營計劃”的整體認同,統一全員目標

7組織業績管理導入及運用指導

以年度?月度計劃為基礎,對各SBU、各部門的業績進行量化管理,通過開展經營差異分析和考察,制定實施正確的經營對策,實現T/S-IPDCA經營改善循環,確保實現年度經營計劃和利潤目標。

及時把握問題,明確對策,快速改善,達成目標

8實現“公平、公正、公開”的經營,打造充滿活力的“高收益組織”

通過業績評價制度、績效考核的導入及其運用的指導。對各SBU、各部門的組織經營實態進行客觀評價,對組織能力及人才能力實現客觀評價,實現組織、個人能力的循環改善。通過業績評價的結果,實現員工的獎懲、晉升、福利等相應的組織、人事制度的銜接。

客觀評價組織及個人能力、實現人才培育及人才運用規劃,兌現利益

企業應及早建立一目了然(看清/看透/看系統)、反映經營情況而且能夠徹底貫徹經營者意志的會計系統,并依托這樣的系統展開經營,實現企業的健全成長。

分享人生智慧,洞察經營本真。

解放老板,企業重生;員工從被動管理到主動經營--讓企業飛躍的【創造高收益的阿米巴經營課程,真正實現阿米巴經營中國企業落地,成就創造高收益的幸福型企業。

稻盛和夫——世界上唯一締造兩家世界500強,50年從未虧損、創造世界航空公司最高利潤率的商界傳奇;阿米巴經營——稻盛和夫縱橫商場的超級武器,由企業家而不是學者總結提煉的經營管理模式,華為“班長的戰爭”、海爾人單合一、韓都衣舍小組制的源頭,通過劃小核算單元,會計核算體系,內部市場化,賽馬平臺,算清帳分好錢”真正實現激勵人心,激活組織。



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